这四个方法，帮律师更有效地进行团队协作 | 无讼学院
原创 2017-03-12 罗毅 天同诉讼圈
在此前无讼学院发起的法律人培训需求调查中，如何进行团队协作与管理是法律人的一大痛点。本期文章，我们邀请了善于使用Tower进行团队协作与管理的罗毅律师，为我们分享他在进行异地协同与项目管理上的几条经验。3月23日，罗毅律师将做客无讼Club，为大家进行一次关于项目管理、团队协作的线下分享，本期分享将同步线上直播，扫描文末二维码即可报名参加。参与线下分享还将获得股权激励标准化产品的优先浏览试用资格哦~
文/罗毅 大成律师事务所合伙人 Tower 使用专家
“一个人可以走得快，但一群人可以走得远。”
2015年在无锡，我和王越以及刘倩结伴，共同创建了一个期望改变律师作业模式的线上协同平台，“新三板标准化产品v1.0”成了我们第一个开发的法律服务产品，我们试图尝试通过用工具+知识管理并最后建立“系统”的方式实现律师们协同作业。
紧接着我们发现了，要协调一起跑不是这么简单。每位律师对资本市场的了解、作业的习惯、协同的标准都是不一样的。一个项目参与的人越多，越容易不统一和不协调。而且，随着协同的深入，我发现事情有时会朝着反鸡汤的方向发展，例如，一群人聚在一起成为团队后，往往会出现这样的局面：
（1）缺乏有效的沟通机制，以至于难以达成共识，进而难以确定共同目标；
（2）缺乏有效的评价机制，无法调动每个人的积极性；
（3）缺乏团队开放性，逐步固步自封；
（4）缺乏合理规划，不能实现有效分工；
（5）缺乏成本意识，以有限的资源投入到无限的研发，过分追求完美；
（6）缺乏团队文化沉淀，新注入的血液难以融入；
一个团队究竟如何顺利完成项目协同合作，我们在不停地试错中总结了以下几条经验，希望与大家分享：
一、 进行合理的知识管理，并与好用的工具相结合。
知识管理是团队协作的根基。
一个新三板项目，如果顺利前后跨度至少在6个月左右，涉及的专业知识又特别多，期间还涉及和目标公司、中介机构、政府部门、股转系统公司等协调。每一天的工作都需要解决很多细节问题，都需要掌握不同部门、不同层面的知识。如果不对这些进行知识管理、项目管理，那么每一个工作都是不完美的，而且下一次还会重复劳作，过程中发生的争执也会再现。
例如，尽职调查不但看其行为是否符合现在的法律，还要看其是否符合当时的法律，有没有被追溯的可能性。而我们可能并不熟悉这些法律到底有哪些版本，比如有的企业是80年的档案，那时还没有《公司法》，那究竟适用什么法律来评判？如果不了解涉及法律、法规的颁发部门，我们也不能判断法律层级。 因此，我们在进行新三板项目的知识管理，并在最后编纂的成书中，对每部法律、法规等都标明了版本，注明了生效期和失效期，对于重点法条的变化情况也都详细做了解释，连相关的类型都有标注。这些细节都是非常必要的。
最终，我们使用Tower将知识进行了整理和固化：
首先，我们将新三板整个挂牌流程划分为几大板块。
接下来，我们每个板块都拆分为若干的子任务：
如上图，以“获取项目基本线索，出具《前期信息调查表》”为例。我们对每一个任务都有详细的描述，教会大家如何完成。并将一应的模板以及指引作为附件，附在该任务描述后。 这样手把手的操作，把我们完成的知识管理拆分到每一个工作细节中，非常实用。
二、保证团队有效沟通
上面展示的成果虽然很美，但生成的过程中却非常的艰辛。首先我们面对的问题便是团队成员之间的有效沟通。
我们认为，沟通包括开放式的和封闭式的。针对不同需求的沟通我们需要采取不同的沟通模式，比如就某个具体问题的解决进行讨论，我们可以采取开放式的头脑风暴，所有人集思广益的提出解决方案。但是涉及到项目规划、项目进程等问题，我们应当采取封闭式的方法，即在主持人的主持下依次对各个问题进行主导性讨论。
但是，无论何种方式的沟通，我们都需要一些基本规则和程式，否则很容易进入鸡同鸭讲的局面。
1.了解背景
无论展开何种样式的讨论，讨论者之间都应当充分了解项目背景，包括项目最终为了解决何种问题、项目的预算、可调动的资源、过往经验、截止时间等。如果连这些都不清楚，那么发言人根本不可能从实际出发提出解决方案，而是天方夜谭的自说自话。这最容易引起的矛盾就是，项目主持者认为对方在信口开河，而发言者认为主持者不识货听不进建议。所以，但凡大小会议，必然设置一个项目背景简介的程序。
2. 明确目标
很多无效沟通都源自于对项目目标的分歧、模糊甚至不了解。首先讨论者之间应当在项目背景的基础上讨论目标，这样才有意义。其次，做一个项目必然肯定会有多种目标，有个人的理想，有客户的需求等，讨论目标就是要整合目标，而不是大家按照自己的做。
在写书前期，负责人之间缺乏实质沟通，每个人都在口头上就自己的想法在叙述。然而语言表达出来的并不直观，对方接受到的信息也未必如自己所想。因此，前期书编纂的进度非常缓慢，负责人之间总觉得对方没有按照自己的想法在做。
这其实就是目标不明确导致的。目标明确不仅仅是在自己心里，而是要具象的呈现给团队内部甚至外部，为人们感知目标。后来负责人之间把各自的想法通过流程图、逻辑图具象的表达后，再进行沟通。最终乌龙的发现，负责人之间的想法其实高度雷同，只是误解了对方的表达。
3.类型化
这其实涉及讨论的一个基本原则“就事论事”。很多时候我们都没有就事论事的讨论问题，争执到最后可能会讨论到道德、过往业绩、资历的问题。表面上看是谈话者之间的修养不够，实际上深层的原因在于我们不具备把问题类型化，深度拆分的能力。
举个例子，很多团队做尽职调查的时候最容易犯的错误就是粗浅分工，不管是谁，也不事先统一成果输出方式和审查方式，直接扔几个子公司的资料让其梳理。最后的结果一定是，每个关注的内容不同，输出的成果不同，最后必然返工，负责整合的人也很伤脑筋。
三、提升执行力
仅仅说有效的沟通不够，天花乱坠的说久了而没有行动，大家也就疲惫了。因此，领导的执行力也非常的重要。在提升执行力上，我发现，正确分配任务有着极高的价值。
有一次我安排一位团队成员，针对一个客户出具一份《法律分析报告》，简单安排完任务之后，发了几个原来项目的同类型文件给他，就要求三天之后出具文件。三天之后文件发来，我问他为什么没有在文件中根据客户的行业类型及独特需求做出有针对性的分析，他解释说，因为他是第一次做这样的文件，只能依靠我发送的同类型文件照样子做一份，并不清楚客户到底有什么需求。这个事情过去之后，我仔细反省了自己分配任务的方式，发现大部分时候对任务交代的都过于笼统，并没有针对项目本身有过多与团队成员交流的部分，造成最终的文件总是不尽如人意，需要花费更多的时间精力进行调整。
从那以后，我在团队之中形成了一种习惯，在分配任何任务之前，要求团队接受任务的成员对项目进行概括性理解，再与他们一同针对项目本身和客户需求进行讨论，在此过程中，我会运用自己积累的专业知识提出建设性意见，一同搭好项目的框架或梳理完解决问题的整体思路后，再由成员进行实体内容的分析。这样的操作，不但任务推进的更加高效，文件出具的质量和效率都有显著提高，并且，团队成员在前期探讨的过程中，对项目也形成了整体把握，每个人成长的都十分迅速。
四、统筹安排
有个名词叫“统筹安排”，讲的是如何在有限的时间内，最大化的完成那些需要完成的工作。举一个例子，说小明回家想喝茶，现实情况是，没有烧水，茶壶茶杯都没有洗，如何最短时间内让小明喝到茶呢？答案就是，先洗好茶壶，倒上水之后放在炉子上烧，烧水的同时，洗茶杯，准备茶具和茶叶，准备好之后水也烧开了，就可以喝茶了。现在看似很简单的例子，实际对我的影响很大，在做项目之后，就更加体会到了统筹安排的重要性。
事情要分先后与轻重缓急，在此基础上，才可完成好的统筹安排与合理规划。我们一再强调与其他中介机构的沟通对于新三板项目预评估的意义。如果不把挂牌中遇到的障碍进行划分，将重大障碍和难以克服的障碍放在项目前一阶段审查，到了事中出现问题，则必然导致前一阶段工作白费。例如公司的股权存在不能解决的纠纷，或公司成立没有满两个会计年度，或公司涉及重大诉讼等。这些问题都应当在项目初期，甚至接洽项目时了解清楚。
针对统筹安排，合理计划的问题，我们团队会采取以下四个步骤来解决：
（1）穷尽列举所有的问题；
（2）针对上述问题是否需要解决进行逐一探讨；
（3）列明每一个问题与相匹配的解决方案，按照重要性规划时间表，并分析每一个亟待解决的问题所需配备的资源；
（4）按照时间表和资源需求分配工作任务。